浪尖上的國聯股份 產業互聯網大咖怎么看？

本文由億邦動力整理，不構成任何二級市場投資建議。

近期，產業互聯網企業國聯股份遭受了一些質疑和不解，國聯股份對質疑點給出了詳細的解釋說明。

換個角度看，這件事其實也是對整個產業互聯網行業的一次認知挑戰，同時也引發了所有從業者再次深思，應該如何理解產業互聯網與固有商業認知的沖突，產業互聯網如何向公眾清楚表述自己的商業模式與商業價值，產業互聯網的價值創造之路到底怎么走？

2022年12月21日，盛景網聯董事長彭志強與億邦動力董事長鄭敏進行了一場主題為“浪尖上的國聯股份，產業互聯網大咖怎么看”的研討會。

彭志強是盛景網聯董事長、盛景研究院院長、盛景嘉成母基金創始合伙人，管理VC股權投資基金規模超過130億，其中涌現出超過200家上市公司，其中直投超過12家，投資了國聯股份、康龍化成、完美世界、分眾傳媒、匯通達、沃爾德、致遠互聯等眾多明星項目。

盛景是國內領先的產業互聯網專業研究與直投機構，總結提煉了“產業互聯網六種模型”，投資了數十家國內領先的產業互聯網企業，著有《產業互聯網時代》專著。盛景是國聯股份的第一個機構投資人，目前仍持有國聯700萬股股票，從2016年投資國聯，盛景已經陪跑和賦能國聯走過近7年時間。

針對當下產業互聯網企業面對的尖銳質疑與深度困惑，鄭敏與彭志強分別進行了探討與回應，擔任主持的是億邦動力產業互聯網主編張睿。

這次對話主要回答了如下問題：

1、產業互聯網企業與貿易商數字化到底有何區別？

2、國聯股份究竟是貿易商數字化還是產業互聯網平臺？

3、產業互聯網公司如何面對供應鏈金融？

4、產業互聯網公司的數字化投入應該是多少？

5、產業互聯網公司應該有多少毛利率才合理？

6、如何看待國聯的云工廠戰略，它的長期價值是什么？

7、國聯模式能否復制？

他們的主要觀點如下：

彭志強

1、b2f模式幾乎沒有庫存，幾乎沒有應收賬，這和f2b的高庫存、高應收賬款、大風險有本質不同。

2、 產業互聯網公司應該基于“隱性資產”進行創新，這種創新是低成本低風險的。

3、創業的第一步，能不能有一個超級品類或單品，能不能圍繞這個超級品類或單品一根針戳破天，把深度供應鏈做出來。這對創業來說是事半功倍的。

4、國聯云工廠實現了盈利模式（按結果后收費）與價值觀（讓客戶成功）的高效匹配，從商業邏輯和盈利模式上解決了人性的挑戰。

鄭敏

1、產業的深處是工廠，平臺價值的深處是要素。我們看B2B產業互聯網公司價值，會看這家公司有沒有能力敲開工廠的門。平臺上下游有服務商不是問題。只是，不能全都是貿易商。

2、如果說B2C是要改變每一個人的習慣，B2B則是要改變每一群人的習慣。改變每一個人的習慣多發幾次代金券就能起作用，改變每一群人的習慣一定是一個循序漸進的漫長過程。產業互聯網長坡厚雪的“長”和“厚”也源于此。

3、B2B是生意驅動的技術邏輯，產業互聯網技術系統是商業經驗和資源的數字化。

4、產業互聯網平臺應該把產業“人”要素盤活，但一定是要有能力給他們加效率杠桿。

以下為對話全文：

01

張睿：關于國聯股份，外界有一個關心的話題是，它上游有貿易商，下游有貿易商，作為產業互聯網平臺，上下游有不少貿易商存在，這是合理的嗎？很多產業互聯網創業者也都關心，在下游客戶、上游供應商中的貿易商如何定位？

彭志強：我今天分享這些內容都是基于公開材料。在產業互聯網平臺的上下游有貿易商這件事情，我是這么看的。

我們先來談下游。

第一，國聯的下游客戶里面，60%是工廠，40%是非工廠，這個大結構非常關鍵。

從投資角度看一個企業的定位和定義，關鍵就是看它的業務結構占比，比方廣聯達從軟件向SaaS轉型，什么時候突破50%臨界線，這是一個關鍵節點。再比方說項目型公司向產品型公司升級的過程中，50%也是一個關鍵節點。

所以在國聯目前客戶占比中，按照營業收入來看，60%來自于工廠，這就在下游客戶結果中超過了50%這個臨界點，這是國聯的有價值客戶的營業收入占比。

第二，在40%的非工廠客戶里，有一個群體叫“次終端服務商”，我認為這件事情非常有價值。

在中國，各行各業、各個地區、各個業態、各個客戶企業紛繁復雜，所以一定要有“次終端服務商”這種類型的機構存在。

如果一個平臺要覆蓋所有客戶和所有訂單，是算不過賬的。任何時候，商業都要回到算賬，算效率、算成本。

一車貨有30多噸，有的工廠要半噸，有工廠要兩噸，這個時候需要有一家“次終端服務商”去完成這個服務。這種情況在相當多的產業互聯網行業中都會存在。

所以目前，在國聯40%的非工廠客戶中，有半數以上營收來自于“次終端服務商”，我認為這個結構占比非常有含金量，“次終端服務商”會長期存在，這是一個戰略性選擇，而非階段性行為。

產業互聯網不是把所有的中間環節都干掉，而是要消滅或者弱化低價值環節，賦能和加強高價值環節。對于這種服務屬性的次終端，不僅不要弱化，還要強化，要給它賦能，讓他的生意做得更好，效率更高。

第三，在40%非工廠客戶營業收入中，除了“次終端服務商”，可能還有百分之十幾的貿易商。這一塊是對產業互聯網平臺規模效應的有益補充。

做產業互聯網的企業，要有理想，但不要理想化。

從長期發展來看，貿易商業務比例會越來越小。但在現階段，我覺得這個比例很正常。做產業互聯網一定要業務實質優先，一定要有訂單規模、采購規模，沒有規模就沒有議價能力，就沒有業務安全性。

所以在分析產業互聯網企業時，我們還是要回到“業務健康度”上，這是核心。

我們再來看國聯的上游情況。

國聯目前有50%多的采購來自于工廠，不到50%的采購來自于貿易商。

產業互聯網企業在進入一個新品類的時候，應該怎么簡單怎么來，就不要給自己畫一個教條主義的條條框框。

從交易角度看，“規?！币欢ㄊ欠浅：诵牡哪芰?。為了實現交易規模，過程中有一些戰術層面的靈活手段很正常，不要那么教條主義。

當進入新品類時，這些大型工廠通常會把你推薦給這些貿易商，讓你從他那走，各行各業都是如此。因為平臺的交易規模還不夠大，工廠直接給你供貨很麻煩。

所以在采購端，在很多場景之下，從貿易商這里采購，是發展過程中必然經歷的過程，但它的占比是會逐步減少的，這會有一個過程。

怎么持續增加工廠端或品牌端的直采規模？這就是國聯的云工廠策略——通過云工廠，為上游工廠創造價值，然后工廠開始給平臺做直供。

所以我覺得，上下游有貿易商的存在，這不是產業互聯網平臺的障礙，反而產業互聯網創業者在發展過程中，前期還是要從有效性的角度出發，實事求是，不要被教條主義束縛。

但在發展的過程中，下游要積極面向高價值環節，可能是終端門店、終端工廠或“次終端服務商”，貿易商的占比會逐漸降低，產業互聯網公司則要從供應鏈不斷走向云工廠，構建起低摩擦的數字化的產業共同體。

鄭敏：這個話題實際上在B2B圈里已經討論了很多年，而且基本上有了定論。

我印象中在2014年左右，就是B2B從信息服務向交易方向轉的時候，大家一開始也是很理想地把口號喊出來，要在B2B領域里干掉中間商，大概過了一兩年左右的時間，大家很快就明白，在B2B信息撮合轉向真實交易之后，次終端服務極其重要。

這由兩點決定。第一點是，如果說B2C是要改變每一個人的習慣，B2B就是要改變每一群人的習慣。

改變每一個人的習慣多發幾次代金券就能起作用，改變每一群人的習慣一定是一個循序漸進的漫長過程。產業互聯網長坡厚雪的“長”也“長”在這個原因上，厚也厚在一群一群的人身上。這個過程的長，決定了次終端服務商這個群體，會存在很長時間。

第二，我們看到大部分的生產原材料交易的市場集中度特別低。這意味著，在企業采購端，它需要很多的個性化服務和本地化服務，次終端服務的效率和體驗是最優的。

我前不久拜訪了一家化工供應鏈企業，他們從銷售規模來講已經排全國前列，但是他們的市場占有率連1%都不到。

在B2B圈內，幾年前就已經對要不要貿易商這件事有了定論——在短時間內，貿易商不可能完全被取代。所以，產業互聯網上下游有服務商不是問題，只是，不能全都是貿易商，趨勢應該是終端供應商和客戶越來越多，服務商的本地化服務屬性越來越強，能穿透貿易商連接終端供應商和客戶的能力越來越強。

因為產業互聯網的先天使命就是要把整條產業鏈條打穿融通，我們尋求的是整條供應鏈的價值，包括企業上游的采購供應鏈，下游的的銷售供應鏈，企業內的生產供應鏈。

這是我對這個問題的一些初步看法。

彭志強：對，我認為次終端的服務聯盟這件事情不是階段性的，它是長期戰略性的，它會長期存在的，因為它歸根結底就是算效率和成本的賬，你會發現很多事情平臺做是不劃算的，鄭總剛才總結得非常到位，就是本地化的個性化的服務商是要存在的。

對于所謂的貿易商，如果是這種搬個箱子的、做個批發的、倒來倒去的，這種類型的貿易商的占比一定會越來越小。

02

張睿：關于國聯的質疑文章提到一個地方叫張家港，說它在保稅區有很多的供應商和客戶，為什么這些供應商和客戶不自行交易，而是要通過國聯的平臺來交易？不知兩位怎么看這個問題。

彭志強：這個確實沒有在產業里具體工作過的人不好理解這件事。

張家港保稅區可以把它理解成是一個產業集群。產業集群一直是中國經濟增長的重要動力。中國凡是搞產業集群搞得好的地方，地方經濟發展速度都快，因為它有集聚效應。

前段時間發改委到盛景研究院來調研交流產業互聯網發展趨勢，我曾談過一個觀點，“產業互聯網的本質是產業集群2.0”。

為什么產業互聯網有長期價值，有核心競爭力，因為通過產業互聯網這種方式，在銷供產各個鏈條上的高效集聚，甚至形成低摩擦的數字化的產業共同體，它就對原有的產業集群實現了升維和升華，所以它的競爭力就會更強。

一個線下產業集群里的企業會到產業互聯網平臺上來采購，是因為平臺匯集了全國乃至全球的資源，它已經在時間上在空間上形成了一種“現實扭曲力場”，它實現了價值升維和升華。

所以說未來的產業集群，如果還只是空間上的集聚，會越來越沒有競爭力。而產業互聯網平臺在時間空間上形成了一種新的扭曲力場，形成一種低摩擦的數字化的產業共同體，它的競爭力會大大超過僅僅線下集聚的產業集群。

舉個例子，我們去餐廳吃飯，服務員說請你到美團上下單，那里有優惠券。再比方說支付寶，解決了買家和賣家的信任問題。同理，做大宗采購時，平臺的信用價值遠大于價格的價值。

所以，作為一個產業互聯網平臺，它能產生很多獨有的價值，這是線下的產業集群也好，或者單個貿易商也好，他們不可能提供或創造這些獨特的價值。

鄭敏：對于這件事情，我覺得也是在提醒所有做產業互聯網的朋友，應該向什么方向體現自身價值。

一個平臺價值足夠凸出的話，你應該有能力讓兩個面對面坐著的企業都選擇到你這里來交易。

第一個價值是信任價值。

我們跑過很多家企業，認識很多做企業采購的人，他會說什么？他說其實我們百分之七八十的訂單是要給信得過的供應商。即便是有一些貨他們手里面沒有，我知道什么地方有，我也會讓他去幫我采購，因為我在沒有跟那家企業合作的情況下，不敢輕易把這么重要的訂單給他們。

第二個價值是效率價值。

在交易過程中，除了訂單執行，還有履約交付等眾多環節，需要有一個比較高效的平臺來解決。

所以我覺得所有做產業互聯網的朋友，如果你覺得自己真的厲害的話，就應該是往這個方向做——讓客戶最信任你，讓所有資源在你這兒配置效率最高，讓面對面坐著的老板們都能來你的平臺做交易，配置各類資源。

生活中這樣的例子挺多的，比如說二手房交易，就算是朋友之間的房子交易，也要去找一個中介；明知道你有錢，他要借錢，為什么大家還會選擇通過銀行存貸？背后是一個道理，信任和效率。

所以我覺得不是個問題，反而應該是所有產業互聯網公司努力的方向，這是我的看法。

03

張睿：我們知道市場上還有一種聲音在問，產業互聯網平臺跟貿易商數字化有什么區別？國聯股份究竟是貿易商數字化還是產業互聯網平臺？

彭志強：關于產業互聯網與貿易商數字化的區別，這是一個核心問題，因為兩者的估值不一樣。

今天中國有相當多的行業或和企業還是f2b， 就是貿易商模式——工廠出貨之后，通過層層分銷、轉運、壓貨來實現交易。這個業態它會長期存在，它也是賺錢的。

比較典型的是可口可樂，它的工廠每一天的排期都清清楚楚，貨車在工廠門口接貨也有排期，通過全國、地區、省市幾級分銷商，分銷到中國680萬個小店，都安排地很清楚。這就是f2b的典型邏輯。

這種貿易商模式會長期存在，它賺錢但是不值錢，為什么？因為這種模式往往庫存比較大，應收賬款比較大，ROI不高，規模做不大，因為它受到各種各樣的資金硬約束。

我們看國聯這種產業互聯網模式，它在財務結構上像京東，因為它是自營模式的進銷存財務結構，營業額大、毛利率低，但是它在商業邏輯上更像拼多多，它是反向集采的創新模式。

產業互聯網是把下游的訂單歸集起來，再去向上游下單采購。這個挺像拼多多，無非是拼多多做的是消費品，國聯做的是工業原材料。所以我們把它總結為叫b2f——b是需求側，可以是一個工廠、一個門店、一個次終端、一個經銷商，f代表供給側，也可以多樣化，它可以是factory(工廠)，可以是farm（農產品），也可以是fufillment（交付服務）。b2f模式代表的是一種從需求側出發的反向供應鏈邏輯。

這個邏輯的典型特點是：它幾乎沒有庫存，幾乎沒有應收賬，這和f2b的高庫存、高應收賬款、大風險有本質不同。

所以我們看一個企業到底是貿易商數字化還是產業互聯網平臺，這是一個核心評價維度。

最終我們還要看數據，國聯的庫存是0.5天，應收賬款不到3天，我們認為這是一個非常典型的一個b2f需求驅動的反向供應鏈模式。

我其實對國聯模式最為關注的是，它會不會為了擴大營收而擴大放賬規模，是不是開始囤庫存了。如果它的庫存和應收保持現階段這種非常健康的表現，我認為它的財務模型是沒有變化的，我就會一直有信心持續持有。

國聯最近的澄清公告我都仔細看過，國聯給前十大客戶往往都是款到賬發貨，或者只有很少的賬期。這非常難得，也讓人感到非常欣慰。

鄭敏：關于這個話題，我認為貿易數字化是有價值空間的，國家的十四五相關規劃化里，就有推動貿易數字化的政策條文。但是我們要把貿易數字化、貿易商數字化和產業數字化分清楚。

如果僅僅是貿易商的數字化，基本上和在to C領域里面只是干營銷數字化這件事一樣，卷得很厲害，而且是圈得更厲害，畢竟貿易商沒有消費者數量多。

如果你通過貿易這件事兒，帶著上下游往數字化方向走，這就是整條產業鏈的深度數字化。

什么是叫整條產業鏈的“深度”數字化呢？我們每年都會出一份產業互聯網的發展報告。2020年的年度主題叫“新范式”，講的是產業互聯網到底有幾種類型；2021年的年度主題是叫“看見數字化價值”；今年12月28號，我們要發布本年度的產業互聯網報告，主題叫“走進產業深處”。

產業的深處到底是哪？然后我們有這么一段總結：“產業的深處是工廠，平臺價值的深處是要素?！?/p>

如果是產業數字化這件事兒，你不往產業深度走，想象空間是比較有限的。在中國是在看產業互聯網，看整條產業鏈，一定要往它最深處看，而最深處就是工廠。

工廠的數字化改造價值有多大。

我說幾個很簡單的數據。一般來講，在很多企業里，IT成本大概會占到營收的2%~5%，如果你是一個IT能力較強的公司，可能都會到10%以上。用SAAS的方式降20%就是1-2個點。

在生產制造型企業中，勞動力成本一般是10%~20%，如果以平臺的方式把這部分成本往下降，我們認為至少可以在IT人員的成本上下降1~2個百分點，在勞動力成本上下降2~4個點。

因為，我們看見有工廠用智能排產系統，在現有人員不變的情況下，它的產能同比能夠增加20~30%。如果是工人工資成本占比10%，兩三個點的價值出來了。

還有在庫存，在資金周轉上的成本優化下降。

在中國，工業制造占比非常大，而且很長時間里，互聯網和數字技術是進不去的，一旦一進去之后，降IT成本、降勞動力成本、降庫存成本，甚至降資金使用成本，每個方向都能降低幾個點。粗略算算，10個點左右的空間是敢想的。

這個市場有多大？在我們今年上半年的《數字化采購報告》里，我們做了一個數據測算，2021年，我國企業采購總額是174萬億，創造一個點的數字化價值，就是1.74萬億的市場。

所以在這個話題上，我們干產業互聯網的兄弟們，要重視做交易這件事兒，因為手里有了訂單，工廠才有足夠的理由搭理你。

拿著訂單把工廠的門敲開，一點點地把工廠的IT能力提升起來，把IT成本降下來，把勞動生產率提上去，把產能提上去，把庫存周轉率提上去，把資金使用成本降下來。向產業深處要毛利率。

今年這半年多，我還有一個感受是，有產業互聯網平臺開始正在幫助工廠解決采銷兩端的供應鏈。

比如我們認識的一家有肉類進口背景的產業互聯網公司，它核心服務對象是食品加工企業，他們為食品加工企業采購肉類原材料，同時又幫食品加工企業把產品賣給餐飲企業，幫他們和品牌餐飲企業銜接開發預制菜品。

我覺得，產業互聯網應該把互聯網和數字技術調用起來，幫助中國群體龐大的生產制造企業解決采銷兩端的問題，讓生產制造企業更輕松地干生產。

一家產業互聯網公司的價值空間是“全產業鏈的協同效益，全要素生產率的提升方向?！?/p>

04

張睿：按照兩位專家的解釋，其實云工廠正是產業互聯網全產業鏈協同的一個價值體現，接下來請二位來分析一下，你怎么看待國聯的云工廠戰略，它的長期價值是什么？

彭志強：國聯的云工廠戰略，我認為是畫龍點睛的一筆。它的戰略意義特別值得大家去深入關注。

結合剛才我所提到的b2f反向供應鏈，云工廠是供給側的一個重要的數字化進程。

國聯團隊早年做信息黃頁，后來又做交易平臺，他們在數字化收費這件事情上很吃力，這就倒逼他們做出一種創新模式，就是云工廠。他們先貼錢給工廠做數字化改造，然后工廠從未來的每一噸貨里給國聯5元到20元的技術服務費。很多工廠老板一聽倒貼錢給他做數字化，他肯定愿意。

在產業互聯網平臺里，對貨源的控制力和影響力是非常重要的一件事情，通過云工廠，可以極大地提高國聯對上游供應商的影響力，這是當下立竿見影的結果。

另外從長期來看，每噸5-20元的技術服務費，會變成一個很大的類SssS的收入。如果說一個云工廠一噸貨是5-20元技術服務費，國聯選的云工廠一般都是10萬到50萬噸產能，那么一個工廠一年支付大概100萬-500萬服務費，中國有這種需求的工廠可能是10萬家。國聯如果做上了幾千家云工廠，那么光SssS收入就會金額巨大，同時它又能為現有業務提供一個很大的價值升維。

從長期愿景來看，我認為這叫“低摩擦的數字化產業共同體”。低摩擦這個詞來自日本7-11。

我們都知道中國經濟要實現所謂“高質量增長”，就是要消除行業里的一切浪費。中國各個產業鏈中存在大量的浪費和錯配，未來這種低摩擦的數字化產業共同體是高質量增長和降本增效的主要方向。

國聯的拼單集采是在需求側，云工廠則深入到供給側，再把物流、銀行連接進來，組成成一個低摩擦的數字化產業共同體，這其中的社會價值巨大，商業價值也是巨大的。

所以我一直說，產業互聯網平臺是共同富裕的國家級解決方案，幫助產業鏈上的幾千家、上萬家中小工廠、服務商降本增效，過上更好的生活。

鄭敏：我們要看這家產業互聯網公司有沒有能力敲開工廠的門。

國聯最早在做行業選擇的時候，選擇標準是：上游相對集中，下游高度分散。

因為只有上游的工廠相對集中，但又不高度集中，你拿著訂單和數字化服務去敲工廠的門的時候，你還能敲得開；相反你要是去敲大型鋼鐵、石油生產企業的門，要難得多。

所以在這里，國聯在云工廠的選擇上，把很樸素的做生意的邏輯想得比較明白，他們找的是自己能敲開門的工廠，把訂單送過去，然后把IT系統送進去。

對整個行業也有啟發。我們在做產業互聯網平臺時，一定要判斷說這些工廠你能不能改得動？

我們發現SaaS企業要去跟傳統產業鏈上的中小企業老板去對話，去跟他講軟件、講數字化系統，他是很難給你付太多錢的。

SaaS服務最好能跟交易掛鉤，只有帶著訂單，才能敲開工廠的門，讓他愿意用你的服務，愿意和你玩。

彭志強：我再補充一下，因為數字化確實是我們比較關心的一個話題。

我覺得國聯云工廠特別值得很多企業服務企業學習和借鑒的地方是“真正讓客戶成功”。這跟它的盈利模式有關，因為它不是先收一筆信息化服務費，而是倒貼錢做信息化，所以國聯必須確保信息化成功了，它才能收取后續按頓的技術服務費，這就跟客戶徹底捆綁在一起了。

很多企服公司把“讓客戶成功”當做公司價值觀，但是真正做到這一點是難上加難，這是它先收取數字化服務費的盈利模式所決定的，做到這一點要跟人性做斗爭。

而國聯則相反，反正直接收取信息化服務費也難，國聯把交易規模做大以后也不屑收這點錢，所以它就反過來做，免費甚至貼錢給工廠做數字化，未來在工廠交易當中每一噸貨收5-20元技術服務費。

我覺得這就實現了盈利模式與價值觀的高效匹配，也是從商業邏輯和盈利模式上解決了人性的難題。

這樣國聯從上到下，每一個人做每一件事，都是為了客戶成功。因為只有客戶成功了，他們才能夠收到技術服務費。我覺得這是特別重要的一件事情。其他企服公司或者數字化服務公司，也要深層次地思考盈利模式的問題，這是第一層。

第二層是，純企服公司只能收服務費，最終營收還是太少，所以能不能跟交易掛鉤，跟結果掛鉤，這件事其實值得所有企服公司思考。

我再補充這兩點。

05

張睿：從數字化的角度看，國聯股份作為產業互聯網平臺，它在數字技術層面的投入，看起來并沒有我們想象得那么高，我們怎么去理解在產業互聯網企業的發展過程中，數字化投入到什么程度是合理的？

彭志強：我們原來就是干數字化出身的，近年來又在進行數字化方向的投資，一直對國內的軟件企業、SaaS企業非常關注。

我認為中國數字化企業里確確實實存在一個現象，就是投入成本過高。被互聯網大廠帶著做巨額投入，最終搞得很尷尬。

比如有的軟件企業現在又2萬多名員工，一年的凈利潤卻有限。因為它要面對各行各業、各種規模的企業，面對各種場景，有營銷的、銷售的、管理的、生產的、財務的、物流的……實現各種功能，這些因素疊加起來，軟件開發的復雜度就是幾何級增長，所以它的IT系統構建極為復雜，IT開發投入極為龐大。

相比之下你看廣聯達，它是垂直在數字建筑這一個賽道上，它的日子就輕松多了。

你再看華大九天，是做半導體EDA軟件的，它只有600人，市值四五百億。

所以我們看國聯，就是面向工業原材料領域做交易平臺，非常聚焦，這就簡單多了，不用花那么多錢，不用找那么貴的工程師就可以完成IT應用系統的開發了。交易平臺領域的IT系統較為成熟，只要企業自己不胡來，并不用投海量的錢去開發。

數字化投入是一個長期工程，產業互聯網企業不要想著速戰速決，要細水長流。

我比較反對產業互聯網企業在數字化上做巨額投入，而是要想著怎么讓客戶能真正產生結果，怎么讓客戶成功，要在這個地方多想辦法，多做投入。

鄭敏：其實在這方面我有兩個感覺。

第一，在中國用技術能不能馬上替代線下的供應鏈服務關系，這個答案一定是否定。

在B2B領域，技術對供應鏈的改造是循序漸進的，并不是說技術一上來，馬上就把整條供應鏈改造，這樣的例子我們現在還沒有看到。

第二，在產業互聯網方向，特別是在產數字供應鏈方向上，生意的邏輯似乎更重要一些。生意的邏輯配上必要的技術工具，事兒才比較容易做成。

我最初了解到國聯的技術研發團隊，我的第一感覺也是和to C的公司相比，國聯的技術實力沒那么強，但后來很容易能夠理解到，做B2B要先把生意的邏輯跑通，再匹配當下的各類IT系統，并不一定要做一個大而全，技術超酷的東西。

產業互聯網公司的技術實力一定是跟著生意的邏輯往前走。就像彭總一開始說的，不能太理想主義，也不能沒有理想。

正確答案是：跟著生意邏輯不斷去進行技術研發。

另外，我在想一個事兒，在IT時代，市場上有一個很重要的角色叫系統集成商。軟件集成商，軟硬件集成商。

現在，當我們把數字技術覆蓋到整條產業鏈的時候，誰來做整條產業鏈的系統集成商？我覺得最好的角色是產業互聯網平臺來——從生產、到流通、到最履約交付，產業互聯網平臺是整條鏈條的系統集成商，可以用標準接口把傳感器、AI算法等公司的產品系統連接起來，集成盤活應用。

我前段時間跟中石化易派客交流，他們本來是整個中石化集團內部的采購服務平臺，現在他們至少有60%以上的收入來自中石化體系之外。他們沈總在億邦產業互聯網大會上還提了一個概念叫“資源型SaaS”。因為易派客上已經有10萬家左右的供應商，這10萬家供應商是按照平臺的管理模型和標準，進行登記和打分。所以易派客有技術平臺，有10萬穩定可靠的供應商。這對其他想上數字化采購平臺的央國企來說，是成熟的解決方案，也集成了技術和供應鏈資源。

B2B產業互聯網是生意驅動技術，產業互聯網平臺上的各類系統是商業經驗和資源的數字化。

彭志強：我當年跟錢總也聊過數字化投入這件事，因為真正開發一套系統，90%的時間在做調研客戶，10%的時間是開發產品。

而像這些產業老炮，國聯在行業里已經干了快20年了，其實他前面這15年就是在研究客戶、研究客戶需求，積累商業經驗和資源，所以如果你把這15年的積累都算進去，他開發這個系統其實投入也很大。

所以我們不能只是簡簡單單地看他當下開發這個軟件，投入了多少工程師，投入了多少錢，因為產業互聯網的IT系統，確實是對產業的商業經驗和資源的數字化，鄭總這個總結很到位。

06

張睿：在產業鏈里面，我們知道引入金融活水支持產業鏈企業是必不可少的，可很多公司也沒想明白怎么把金融引入我們的供應鏈中去，怎么做到合法合規。對于這一點不知道二位是怎么看的？

彭志強：這確實也是一個大家非常關心的問題。

國聯在設計它的商業邏輯，以及在上市前后跟監管部門溝通的時候，最核心的一條就是“去供應鏈金融”。因為供應鏈金融在上市審核中是一個硬傷，同時上市后估值也會打折。所以我建議產業互聯網公司自身一定不要去做供應鏈金融。

但是我們可以借助產業互聯網平臺價值，尤其是數據價值、商業經驗和產業資源，把銀行等各種金融機構資金引入產業鏈中，為產業互聯網平臺上下游提供更好的金融服務。

也就是說，金融服務這件事情不是由平臺去做，而是由持牌金融機構去做，產業互聯網平臺應該做好穿針引線的工作，尤其是提供全流程數據和產業know-how與資源，這一點需要創業者要把握好火候跟分寸。

產業互聯網平臺應該把各種金融機構引入到產業鏈里，把金融活水引進來，為上下游提供金融服務，金融服務是由持牌金融機構提供的，不是我們產業互聯網平臺提供。產業互聯網平臺做的是為金融機構提供數據支撐。

鄭敏：這個問題確實很敏感但又不得不談。

敏感的是，沾金融的B2B產業互聯網公司都沒辦法上市，所以行業內，A股準上市公司在幾年前就把相關業務清理掉了，沒人敢沾。

但是，我們剛才提到，平臺價值的深處是要素。資本也是關鍵要素，那么資本應該用什么方式來配置？

我認為，還是得依托產業互聯網去給整條產業鏈，特別是給整條產業鏈上的中小型企業配置資金，這種要素配置是最有效率的。因為產業戶互聯網平臺能夠清晰看到生產交易全過程——它可以鏈接上游工廠的傳感器，鏈接下游的采購數據，形成實時的產業數據，支持資金配置。

關鍵是在配置的過程中，產業互聯網平臺承不承擔資金風險，有沒有金融風險敞口？

如果你承擔資金風險，說明你是一個金融公司。國家法律法規，肯定對你有約束。同時，金融企業市盈率等方面很有限。

所以我們看到，為整條產業鏈配置資金是應該做的事情，至于誰去做，怎么做？這是值得全行業和政策部門共同努力的。

而且數據安全風險非常小，因為企業去找銀行借錢時，企業會求著平臺說我授權給你，你幫我用數據證明每一天的流水有多少，機器設備值多少錢，運轉狀態怎么樣。它應該是想著這個方向發展。

還有一點需要注意，不一定是產業互聯網平臺直接跟銀行對接，中間極有可能還有個角色叫企業征信機構。咱們國家發了200多張企業征信牌照，這些持牌機構是可以完全合法合規地向銀行提供相應數據。

現在準備上市的企業和已上市的產業互聯網企業都不太敢去碰供應鏈金融。我想，如果產業互聯網平臺加上企業征信機構，再加上銀行和各種合法合規的資金方，形成一整套基于產業互聯網平臺的產業資金配置方式，也是極其有意義的。

07

張睿：大家注意到國聯這邊的預付款比較高，這也是很多投資機構比較關心的一點。兩位怎么理解這些預付款的作用？

彭志強：我原來做過IT產業，對實體經濟都比較熟悉，在實際經營中，我們最關注的不是預付款，而是庫存和應收賬款。庫存的跌價損失等太驚人，也形成巨大的資金占壓，而且只要有庫存，就會有各種倉儲、搬運、監管，費用非常大。應收賬款的壞賬就更可怕了，所以說國聯幾乎零庫存，幾乎零應收賬款，這在我心里是一個非常完美的業務邏輯。

在這種情況下，預付款相比庫存和應收賬款就安全和健康很多了。它雖然也有一定的風險，但是通過有效管控，風險是完全可控的。

最終我們看到，國聯的營運周轉比較快，它的預付周轉大概是18天，庫存0.5天，應收賬款大概2天多。他雖然有預付款，但他對下游的客戶也有預收賬款，整個下來它的運營資本周轉只有10天出頭，全年周轉有30多圈了，周轉速度非?？?，這是第一點。

第二，產業互聯網平臺，你要承擔平臺責任，在產業鏈運作中總得出些錢，不能一毛不拔。

產業互聯網平臺通過向上游支付一定的預付款，對整個產業鏈可以起到資金潤滑的作用，我認為這是它應盡的責任，不是什么巨大風險，反而是一種良性運作的體現。況且國聯作為產業互聯網平臺向下游預收了部分貨款，因此，在整個產業鏈條中基于預收預付款形式極大地提高了全產業鏈運行的信用保障和運行效率，對構建低摩擦的產業共同體意義重大。

第三，在商品價格上行的時候，預付款金額可能會增大；在價格下行的時候，預付款可能就會變小。其實預付賬款是有實力的企業贏得競爭優勢的一種常用方法，可以讓上游給他更好的價格折扣、更好的服務（優先發貨等）。

第四，隨著國聯整個規模的進一步擴大，議價能力進一步增強，預付賬款一定會有合理下降。

但總體來講，我建議未來國聯還應該保有適當的預付賬款，為整個產業鏈高效運轉提供適當的潤滑資金，也可以獲得上游更好的回饋與支持，從而保持整個產業鏈的高效運轉和適當提高公司毛利率和對下游服務水平，這是我的個人觀點。

其實說預付賬款大的背后，很多人真正想問的問題是，你為什么老要融資？

對于這一點，從我們的視角來看，國聯的資金使用效率是極高的，甚至比目前我們在看的絕大多數企業的資金使用效率都高。

國聯其實歷史上沒融到什么大錢，它在上市前的融資金額就不大，就幾個億。上市的時候因為有發行價限制，也只融了5個億，后面定增24.66個億。但大家都知道，中國發行IPO和定增的時候，都有募集資金投向的限制，真正用在產業互聯網業務周轉上的錢一直非常有限，我再強調一下，是一直非常有限。事實上國聯目前的資金使用效率是非常高的。

所以，國聯持續融資我是支持的，因為這樣他才能夠保有競爭優勢，才能通過快速增長對產業鏈做出更大貢獻。

因為產業互聯網平臺是這個行業的基礎設施，你想我們投這點錢就能把一個行業基礎設施建起來，能幫助上面連著的幾萬家中小工廠、次終端服務商供應商降本增效，從國家算總賬角度，這是非常劃得來的。

中國工業原材料市場占全球將近一半，這么大的市場，融這點錢去做產業互聯網平臺，我認為資金效率已經非常之高。與這些消費互聯網在一級市場二級市場的融資規模相比，所有產業互聯網公司的資金使用效率都是比較高的。中國資本市場應該更充分地支持產業互聯網平臺做大做強。

08

張睿：感謝彭總的深入剖析，接下來我們還想聊聊具體數據，下一個數據指標是毛利率，國聯的毛利率大概在3%左右。3%的毛利率是高是低？我們應該怎么理解國聯模式里面的毛利率水平？產業互聯網創業企業應該如何應對毛利率的挑戰？

彭志強：其實過去市場上對產業互聯網公司的質疑是認為產業互聯網公司的毛利率比較低。產業互聯網公司跟產品型公司完全不同，那些公司是用毛利率去衡量，但產業互聯網的毛利率是一個過程指標，某種意義上，如果用凈額法，應該是把毛利當作收入去看待，就比較好理解了。

在A股，產業互聯網公司走的是“全額法”確認收入，這就必然導致了高收入、低毛利率現象。

有不少的創業者想選凈額法，顯得比較性感，像一個互聯網公司，但是我比較反對這種方式。

我們跟美元VC在這點上的投資邏輯完全不同，因為我們認為美股總體對中國公司還是不友好的，雖然現在審計底稿的問題已經有所進展，但中美博弈長期存在，未來產業互聯網公司上市的主陣地應該還是A股，而不是美股。

既然要去上A股，就要滿足A股在財務、稅務等方面的眾多監管要求。采用自營的“全額法”記賬，是比較容易通過A股審核要求。如果采用“凈額法”的平臺型模式，上美股沒有任何問題，上A股就比較難。

所以我們看到，這種低毛利率是由監管政策下選用的財務會計準則所決定的。但是我們在衡量這個公司的商業本質時，我們可以做一個模擬報表，把它的毛利模擬為凈額法的收入，你就會很容易看懂這個公司。

我跟國聯也好，跟匯通達也好，跟我們投的很多產業互聯網企業一直說，我們的核心關注點是毛利額快速增長，而不是毛利率的變化。從關注“毛利率”，走向關注“毛利額增長”，這才是對產業互聯網公司關注的真正關鍵點。

如果這個事情你還覺得有理解上的障礙，就把毛利作為收入，做一張“凈額法”的模擬報表，這個事情就很簡單了。

所以關于毛利率偏低這件事情，這是過去二級市場談得比較多的一個話題，也是產業互聯網公司與二級市場溝通交流的重要話題。

但從另外一個維度，從傳統大宗貿易商視角，卻又認為國聯的毛利率可能偏高了，做不到。

首先，國聯3.2%的毛利率是平均值，乙二醇在總營收占比中約8%，其毛利率是更低，而鈦白粉產業鏈的毛利率則更高。在企業的業務線或產品線中，有“名、量、利、周轉”的屬性，多數企業是組合邏輯，只有類似蘋果iPhone才能一個產品線通吃。所以，有些產品線能上規模，但是利潤率可能低些，相反，有些產品線規模小但利潤貢獻大。

其次，產業互聯網平臺是基于交易，但又遠遠超越交易的新物種。所以對產業互聯網平臺不要單純從貿易商視角思考，那樣會產生較大的偏差。例如，產業互聯網平臺會進入到數字化領域，進入到物流、倉儲領域，它會建立一種新的信任信用機制，這些新要素新策略都具有高附加值，都會體現在產業互聯網平臺的毛利率中。

此外，我經常說產業互聯網的利潤是向上游買出來的，而不是向下游賣出來的。上游往往可以給產業互聯網平臺更多更大力的支持，上游廠家可以想盡各種方法給他所支持的企業各種特殊支持，比方市場活動費、特價產品、特殊返點之類，這就源自于產業互聯網平臺創造了很多額外價值。

國聯為上游帶去了持續、穩定的大額訂單，并在數字化上長期投入，建設運營了甲醇專線，做了很多返程物流，有地區倉、前置倉等布局，這些做法是一個貿易商不會想、不會做的，產業互聯網平臺一定是多維度、全方位、持續穩定的創造與輸出價值，這種情況下，上游才會給你各種特別支持。

鄭敏：這幾年我也看到大家對這類問題討論得比較多，到底一個什么樣的毛利率是合理的。我也想了很長時間，也和很多朋友去請教討論。

第一，我覺得一定不能用貿易商的毛利模型來測算產業互聯網公司的毛利模型。在這個邏輯限制里，自然會遇到很糾結的問題，就是到底承不承擔價格波動風險？

如果你承擔價格波動風險，你的毛利率可能會高但不可持續。如果你不承擔價格波動風險，你的毛利率就會很低，低到1%以內。

但是產業互聯網做的是全鏈條的事兒，它不是一個環節的事兒，所以我們拿貿易商的毛利率邏輯去看產業互聯網就不太對。這是用一樓的視野套二樓的問題。

剛才彭總也講到了，有規模就能帶來議價能力，有沒有能力向上游尋求更高毛利。

另外，產業互聯網有很大一部分價值是要素配置服務帶來的收益。只不過在當前這個階段，很多要素配置的價值沒法在財報里充分體現。

所以我們現在看產業互聯網公司的時候，從毛利率來講，我覺得，第一，要跳出傳統貿易商的毛利邏輯，重新建立基于產業鏈的毛利增長邏輯。

第二，要進一步看產業互聯網公司的毛利由什么貢獻構成，是它提供了什么服務，形成了規模，還是在要素配置方面有增值服務？

我們可以把一個新的模型建立起來，拿新的模型去看每一家產業互聯網公司。

第三，產業互聯網公司的毛利率到底應該是多少？

我覺得在當前這個階段完全沒必要去糾結這個問題。因為產業互聯網的創新和發力才剛剛開始，當下大家有不同意見和看法也很能說明我們處于這個階段。說明這個產業正在蓬勃發展，探索創新，還沒有完全進入成熟階段。

這個時候我們拿一個在穩定期的毛利標準和杠桿去衡量它，從我個人來講，我覺得意義是沒有那么大。

什么指標有意義？我個人來看，我覺得有兩個指標是有意義的。

一是凈利潤額的增長。因為不管你價值做得深，還是價值覆蓋面廣，一定會表現到凈利潤額上。凈利潤額增長情況，就決定了它在這條產業鏈條里的份額競爭優勢。

二是人效，這是一個很重要的指標。從這個地方我們大致能看出公司效率是不是越來越高，質量是不是增長。人效決定了它是不是這有效率地擴大規模。

彭志強：我再補充一下，剛才鄭總提的那個點我比較贊同，就是說要用發展的眼光來看待。產業互聯網平臺還處于發展早期，隨著它的規模擴大，產業鏈影響力增強，它的毛利潤率會穩步增高。

就像京東剛開始也就五六個點的毛利率，京東最新的毛利率已經達到14%，相當可觀了。從發展的角度看，產業互聯網平臺隨著它創造的價值越來越大，它的規模效益越來越顯著，它的毛利率水平也會有提升空間。這是第一點。

第二點是，要從關注毛利率走向關注毛利額，毛利額減掉費用就是凈利潤。我還要補充強調，要特別關心扣除履約成本后的凈毛利。

我們看過一個產業互聯網項目，毛利率12%，但履約成本就要10個點，算起來它只有2個點的凈毛利，這就是比較尷尬了。所以我們要關心的是扣除履約成本后的凈毛利。

像國聯的毛利率3%，看著不高，但物流方面主要都是供應商發貨或者客戶自提，扣掉履約成本以后，它的凈毛利仍能維持在3%左右。

同時，比毛利額增長更重要的指標是“資金周轉”。因為周轉會最終決定你的ROE，決定凈資產回報率，這是巴菲特提到的投資標的公司的終極指標。ROE是用利潤率乘以周轉，所以周轉非常重要。只有周轉高的公司ROE才會高。

更重要的是，周轉不僅僅決定了當下靜態時點的ROE，更決定了企業未來3到5年能不能實現持續強勁增長。低資金周轉，就會受到資產負債率的約束，或者受到資金缺口的硬約束，企業就沒法持續快速增長了。

所以說周轉速度比毛利率還重要，它不僅決定了靜態ROE，還決定你未來幾年能不能快速增長，而PEG是企業估值的核心方法。

比周轉更重要的是你業務的安全性，就是你這個業務能不能長期存在。庫存非常大，應收賬款非常大，這就比較痛苦，是高風險業務模型。在國聯b2f模型里，它的庫存和應收賬款都接近于零，這是最具有價值的突出指標，至于它的毛利率是高還是低的爭論，我認為對產業互聯網平臺公司并不重要。

很多產業互聯網創業公司可能會討論毛利率，但是我希望大家更多談毛利額，談扣除履約成本后的凈毛利額，談周轉，談ROE，談庫存和應收賬款的安全管控，這些都比所謂的毛利率更重要。我再特別強調下。

09

張睿：國聯的人均產出數據比較蠻高的，人均收入達到3653萬，人均凈利潤80多萬，兩位專家覺得這個人均收入跟人均利潤水平是不是合理？國聯是怎么做到的？

彭志強：我認為，如果產業互聯網公司是按照剛才提到的采用自營模式的“全額法”確認收入，他如果達不到人均收入幾千萬這個規模，可能就會虧錢。

所以剛才我說，可以用毛利額來做“凈額法”模擬報表，3000多萬的銷售額，3%的毛利率，按照凈額法，它的收入其實是人均100多萬，這就正常多了。

和其他做鋼鐵貿易的小伙伴們來對比，國聯人均收入這個數還是小的。

關于國聯人均利潤這件事情，我覺得這是國聯的一個亮點。它的人效是體現在人均利潤的這個人效，不是人均全額法銷售收入的人效指標。

從人均利潤的角度看，國聯為什么做得比較高？這是因為國聯是基于“隱性資產”進行創新，它就是低成本低風險的。

國聯為什么能夠發展起來？是因為他們做了10多年黃頁，他有幾萬個工廠和次終端客戶，這些人原來是收會員費的。當國聯轉型做交易之后，他已經有了幾萬個終端工廠和次終端服務商，它從0~1就比較容易，這叫“隱性資產”。

每家企業都有自己的“隱性資產”，同時每家企業都有自己的“隱性負債”。

國聯是基于“隱性資產”來做創新，就是低成本低風險的。我們當時為什么敢第一輪領投國聯？因為他手里那幾萬家客戶與次終端就值這個錢。

我們可以算個賬，國聯客戶平均購買額大概是不到300萬，凈利潤率大概是1.7個點，即從每個企業客戶身上平均賺5萬元。我們今天如果用國聯模式重新做一家新公司，招募阿里鐵軍來拓客，要發展一個客戶一年能買幾百萬貨，每家客戶光營銷獲客成本都得三五萬塊錢，那就幾乎不賺錢了。

國聯是基于攢了10多年的龐大客戶資源做交易平臺，幾乎沒有營銷成本，甚至今天國聯資源網還有利潤，所以你可以理解它是賺著錢在獲客，這樣的公司就容易賺錢。

所以對于產業互聯網公司來說，應該想辦法發揮“隱性資產”，而不是從零開始。只有革命性地降低營銷成本、供應鏈成本、IT成本，才可能真正賺到錢。這是基于“隱性資產”進行的低成本低風險創新。

第二，國聯之所以能成功，還有一個原因是選擇了一個超級單品切入，這就是鈦白粉。這個選擇品類切入太重要了。

我們有時候說首戰即終戰，起盤的超級品類選對了，那就事半功倍。

國聯從鈦白粉切入，把鈦白粉的上下游全連接起來了——鈦白粉企業要向上游買鈦精礦，國聯就幫忙集采鈦精礦；鈦精礦企業要向上游買鈦中礦，鈦中礦再往上游買毛礦，他們就順著產業鏈不斷往上游順藤摸瓜。

這意味著它的營銷成本趨近于0，它對整個交易鏈條的風控能力也在幾何級的提高。這就是深度供應鏈的巨大效果。

同時，國聯還可以順著鈦精礦往下游走，鈦精礦除了生產鈦白粉，還可以生產人造金紅石、高鈦渣。金紅石和高鈦渣又是四氯化鈦的原材料。四氯化鈦可以生產氯化法的鈦白粉。四氯化碳還可以延展到海綿鈦，海綿鈦可以延展到鈦材。

你看這個鏈條，這種藤蔓式的鏈條，一環扣一環，這就實現了產業鏈條復購。

國聯幫著這些企業不斷向上游進行集采，然后不斷向下游進行拓展，所以他的營銷成本極低，利潤水平不斷提高。

我們結合國聯這個例子可以看出，創業的第一步，能不能有一個超級品類或單品，能不能圍繞這個超級品類或單品一根針戳破天，把深度供應鏈做出來。這對創業來說是事半功倍的。

我理解國聯的人效高，跟這兩個關鍵性的舉措有很大關系。

鄭敏：我覺得不同品類差異很大。

我記得大概10年前，我們就測算過國內零售行業的人效，這個人效指的是人均年銷售額。當時人均是200萬左右，電商會明顯高一些。但這是消費品，生產原材料差距就大了，如果交易品類是鋼材，人均年銷售額超過一個億也很正常。

還有交易模式，如果是數字化采購平臺，大型央企的數字化采購平臺人均年采購額可能達到幾十個億。當前不必被這個問題困擾，一切都還在發展變化的路上。

人均毛利也一樣，京東是一家什么公司？有零售公司屬性，有科技公司屬性，有物流公司屬性。都在對應不同的人均毛利。

MRO工業品平臺美國固安捷，我看最新的財報顯示，凈利潤率超過了10%，咱們中國類似的企業還停留在2-5%的范圍。產業互聯網公司之所以值得期待，就應該突破B2B固有的價值天花板，從全產業鏈協同和要素配置服務等方面獲得更高的人效。

10

張睿：我們看到國聯現在不僅有涂多多，還有衛多多、糧油多多等，它在不斷自我復制。其他產業互聯網公司可能也會在想，我是不是也能找這么一個超級大產品，我也做拼單集采，我也能復制一個國聯。所以國聯它能夠不斷復制的關鍵是什么？其他的公司能從它身上去學到什么？

彭志強：我們先講看看國聯怎么復制自己。

第一，國聯有一套UE模型，總結了拼單集采的8個步驟，還有很多細節和做法，這個非常值得大家去研究和學習。

第二，在激勵機制上要能夠促進自我復制。國聯的一個多多成熟以后，他的管理團隊就能在子公司持有20%的原始股，激勵作用非常大。

網上有些人說國聯工資低，其實子公司20%的原始股所對應的激勵力度非常之大。在上市公司層面，國聯也有非常充分的員工股權激勵方案。這種激勵模式是非常重要的。

所以我覺得，國聯能夠自己復制自己，有兩個核心，一個是有個UE模型，一個是有強大的充分的激勵機制。

再看看大家能不能復制國聯。首先肯定是可以去嘗試的。只是說在國聯已經比較有優勢的領域，可能你去復制意義不是很大了。但還是有很多市場可以采用拼單集采的創新模式進行改造。

盛景投資團隊昨天晚上還在開會，討論在新消費這個領域怎么用產業互聯網方式進行創新。其實這里面可以做多個多多出來，只不過是誰排第一、誰排第二、誰排第三的區別。

當然我覺得更重要的是取其精髓——我們能不能做到b2f的需求驅動的反向供應鏈。把這種商業理念放在更多的行業里，我認為肯定存在巨大的機會和價值。

鄭敏：在這個問題上，我也確實在想國聯這個團隊到底強在什么地方。

我覺得國聯這個團隊，第一，他們極其注重生意的邏輯。

什么是注重生意的邏輯？就是選自己能進得去的行業機會。你看他在選若干個細分行業的多多時，他都選的是他能進去的，有些上游太強勢太集中的行業，他就干脆不進去了。選擇能進得去的行業，你才能敲得開工廠的門，才有集成產業鏈服務的機會，這是第一點。

其次，選擇愿意跟他們玩的人玩。

另外，也是受彭總啟發，我今天想明白了一個事兒，我原來經常說，平臺價值的深處是要素——我原來在看要素的時候，技術要素的價值我們看得到，資本要素的價值我們能看得到，數據要素的價值我們能看得到，還有兩個很關鍵要素，一個是土地要素，一個是“人”，這兩個要素原來沒太看清楚，特別是“人”。

先說說土地要素，我發現已經有不少產業互聯網公司，在和地方政府談，你把這塊土地給我，我在上面建一個產業園，提供廠房、倉儲、加工等等。從某種來講，這是由產業互聯網平臺把土地要素盤活。積微物聯、龍騰云創、百布等公司都在實踐。

在人的要素方面，產業互聯網平臺其實把人這種非常關鍵要素也給盤活了。

據我了解，涂多多CEO劉齋手下至少有十幾個品類的CEO，這些CEO們基本上都是從傳統行業里出來的，懂生意有客戶。

產業互聯網應該把產業人才要素盤活。只是在盤活這些人的時候，一定是要給他加一個效率杠桿——也就是說，這個人本來自己干活，假設一年能掙三五十萬，他到了這個平臺，他能掙到七八十萬塊錢，甚至是更多。平臺把工具給了他、把要素給了他、把信任背書給了他，把這些作為效率杠桿。事實上，大部分產業互聯網公司里都有大量有產業背景的員工加入。

關鍵在于，我能給產業人提供什么樣的工具，什么樣的要素，如何讓人的勞動生產率大幅度提升。

小結一下，產業互聯網在盤活產業“人”要素方面大致是三類方式：有的產業互聯網平臺把傳統的貿易商變成了自己的本地化服務商，讓他們風險更低、效率更高，有的產業互聯網平臺把傳統行業里干了很多年的人，直接變成自己公司的員工或者部門負責人，把他的效率提高。還有的產業互聯網平臺和行業資深人員成立合資公司。這就是在幫助傳統產業里相當一部分人力要素，加速成長、提高效率。

彭志強：我再補充一下，因為咱們最后聊的這個話題實在是很重要。因為投資永遠是投“人”，其實無論是一級市場，還是二級市場投資都是如此。

盛景在16年作為國聯的首輪投資方，也是因為跟他們這個團隊打了幾年交道，覺得這個團隊挺靠譜、挺扎實。

我們想想什么樣的人適合做產業互聯網？

我有個企業家好朋友花了很多錢孵化了一個產業互聯網項目，最后沒有做成。后來我跟他復盤，發現CEO人選沒選對。

你看國聯這幾個多多的CEO，像劉齋這種類型，就是一個做產業互聯網操盤手的素描，

第一，能賣貨，能做銷售。

做數字化的人適合當個CTO，當個副手，CEO還得是能賣貨的人。但是你光能賣貨也不行，你還得能進化，最終要進化成一個產業互聯網平臺，一個以數字化為核心能力的企業。

第二，能進化。

那天我聽劉齋在億邦另外一個活動的分享，她說“一壺酒、一行代碼”，我印象還挺深的。這意味著她既能去踏踏實實賣貨，又能夠抓住這些數字化的關鍵環節進化，她能不斷進化。

前段時間國聯的投資者交流會，我聽了劉齋的發言，跟六七年前我認識的劉齋可不一樣，思路清晰，娓娓道來，絕對是個上市公司CEO的水平了，這叫能進化。

第三，守紀律。

我其實看所有產業互聯網公司，最關心的就是風險，就是庫存和應收賬款的風險。

我相信國聯團隊在這個過程中一定經受了無數次誘惑，為了做大業務是不是要放寬賬期、放大應收規模，或者是囤貨。所以我看到國聯的澄清公告里顯示，那么多大客戶都是款到賬發貨，我就踏實了。

產業互聯網創業者一定要把安全擺在第一位，要守紀律，把非健康性業務降下來。

其實我跟我們投的產業互聯網公司談得最多的就是這件事，我說忘掉銷售額，我作為投資人根本就不care營收增長，我care的是健康業務是不是增長了，而不是你總盤子是不是增長了。

只有健康的業務才值得做大，不那么健康的業務就要扼殺在搖籃里，有一定規模也要忍痛砍掉。

所以我覺得是什么樣的人才能夠去做產業互聯網企業的領軍者， 這是我的三個衡量標準：第一能賣貨，能出銷售業季；第二能進化，能明白數字化的重要性，能做好產業互聯網平臺的價值創造與升維；第三守紀律，在發展的過程中經得住誘惑，把健康業務做大，把業務風險防范擺在第一位。這是我們最關注的CEO的特點。

結語

產業互聯網要沖破固有的B2B價值認知天花板，必須要有人經受各種質疑和風雨洗禮，必須要有企業頂在浪尖上，替整個行業突圍。也許是國聯，也許其他先鋒企業。